從“穩(wěn)態(tài)”到“敏態(tài)”，中臺建設的關(guān)鍵詞已發(fā)生變化，建設“大中臺”不再是金融機構(gòu)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型追求的目標。

此前21世紀經(jīng)濟報道記者曾發(fā)文探討，以往業(yè)務條線“煙囪式”的數(shù)據(jù)平臺結(jié)構(gòu)無法適應技術(shù)架構(gòu)與數(shù)據(jù)標準的變化，金融機構(gòu)通過中臺建設降低數(shù)據(jù)應用門檻，推動各業(yè)務系統(tǒng)根據(jù)自身需求自主用數(shù)，進一步開發(fā)業(yè)務場景。

(相關(guān)資料圖)

但在金融機構(gòu)數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的實踐中，21世紀經(jīng)濟報道記者多方了解到，以往大一統(tǒng)的中臺模式無法響應各業(yè)務條線發(fā)展、變化的敏捷性要求，導致開發(fā)門檻高、復用度低，“重復造輪子”問題并未改變。

“2024年，預計中國數(shù)據(jù)中臺市場規(guī)模增速將從2020年的80%下降至20%。”艾瑞咨詢近日發(fā)布的《2022年中國數(shù)據(jù)中臺行業(yè)研究報告》顯示，數(shù)據(jù)中臺行業(yè)的集中度和成熟度持續(xù)提升，增速已趨于平穩(wěn)。

過去幾乎成為金融機構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型“標配”的大中臺，逐步拆分為各項業(yè)務中臺，在金融機構(gòu)在建設“大中臺”的這幾年遇到過哪些困難？當下機構(gòu)如何通過組織架構(gòu)變革實現(xiàn)中臺建設的敏捷化發(fā)展？

“大中臺”之痛

對于金融機構(gòu)而言，大多體會過中臺建設的困難。

某券商平臺架構(gòu)負責人向記者直言，期所在團隊探索中臺建設已逾10年，在數(shù)據(jù)質(zhì)量、業(yè)務流程、系統(tǒng)穩(wěn)定性與安全性、業(yè)務系統(tǒng)整合、中臺接口復用度方面都曾遇到過一些問題。

如在數(shù)據(jù)質(zhì)量方面，中臺的數(shù)據(jù)來源可能較為復雜，數(shù)據(jù)質(zhì)量問題常常會影響到系統(tǒng)的可靠性和決策效果，因此需要建立完善的數(shù)據(jù)管理體系，包括數(shù)據(jù)采集、清洗、存儲等環(huán)節(jié)，并加強數(shù)據(jù)質(zhì)量控制。對于證券公司而言，來自不同廠商的大量業(yè)務系統(tǒng)整合難度也很大，需要集成較多后臺系統(tǒng)能力，在整合過程可能會遇到數(shù)據(jù)格式不一致、系統(tǒng)接口不兼容等問題，從而增加整合難度。

“特別是中臺接口復用度的問題。”前述總監(jiān)告訴記者，對于中臺來說，復用度是一個很重要的指標，業(yè)務需求定制化偏多，導致原子性不足，容易拉低中臺的復用度，這個是目前行業(yè)內(nèi)中臺建設普遍存在的問題，需要中臺的建設人員要有業(yè)務視角和需求分析能力采用原子化設計和逐漸沉淀迭代的方法來打造可復用的原子服務。

多位受訪對象向記者提及當下中臺應用過程中的復用度問題。所謂中臺的“可復用”是指將業(yè)務的核心能力抽象沉淀下來，將這些數(shù)字化能力或技術(shù)能力交付到業(yè)務手中，使其可以進行快速創(chuàng)新。但在實際中臺的建設過程中，技術(shù)與業(yè)務的融合不足，導致業(yè)務側(cè)的實際中臺應用不足。

“就拿基礎數(shù)據(jù)標準來說，信息技術(shù)部門牽頭制定的標準可能就不符合業(yè)務部門的使用習慣，而財務部門制定的數(shù)據(jù)標準又是另外一套邏輯體系。”有銀行數(shù)據(jù)管理部相關(guān)人士向記者表示，影響業(yè)務側(cè)使用中臺意愿的因素有很多種，基礎數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一就是最直觀的體現(xiàn)。

對于中小型金融機構(gòu)而言，是否要建設大中臺也是一個重要命題。“我們沒有像大型金融機構(gòu)那樣建設數(shù)據(jù)中臺，中臺建設其實存在一些難度。”有基金公司科技部領(lǐng)導曾向記者提到，數(shù)據(jù)的標準化邏輯需要長期摸索，小型金融機構(gòu)的科技團隊規(guī)模較小，無法全部投入數(shù)據(jù)中臺建設。

如何保障業(yè)技融合？

如何真正實現(xiàn)中臺對業(yè)務的賦能？記者多方了解到，從技術(shù)與組織架構(gòu)層面，機構(gòu)都在探索自己的解決方案。

一方面，機構(gòu)在技術(shù)側(cè)推動中臺的靈活化與敏捷化應用。

“我們從2011年開始嘗試自主建設中臺體系，經(jīng)過三次重大迭代，從SOA/ESB架構(gòu)到微服務架構(gòu)，目前通過自研的微服務分布式架構(gòu)提高了系統(tǒng)的運維效率和可視化程度。”前述券商相關(guān)負責人告訴記者，同時，在業(yè)務運營等領(lǐng)域其團隊還采用低代碼技術(shù)提高交付效率。

前述基金公司科技部領(lǐng)導也告訴記者，由于其團隊規(guī)模較小，因此參照中臺建設，其在前臺、后臺中間建立起企業(yè)級數(shù)據(jù)中心，通過組建模塊管理的形式實現(xiàn)數(shù)據(jù)指標的靈活共享，給到相關(guān)部門進行二次加工或展示。

據(jù)記者通過此前上市公司公開財報梳理，招商銀行搭建了低代碼平臺，降低應用開發(fā)門檻，為快速響應業(yè)務需求提供平臺級能力，通過技術(shù)中臺共享組件。

另一層業(yè)技融合的保障則是在組織架構(gòu)方面。

如前述券商通過分層設計，目前將中臺劃分了六大業(yè)務領(lǐng)域和十九個服務中心，每個中心都有對應的原子服務。“這種拆分方式可以幫助我們快速響應業(yè)務變化，滿足各種創(chuàng)新業(yè)務需求。”該券商相關(guān)部門領(lǐng)導向記者表示。

“很多企業(yè)中可能都存在這樣的情況，”某科技公司數(shù)據(jù)開發(fā)總監(jiān)向記者坦言，“中臺的資源是有限的，很難把每個業(yè)務條線的數(shù)據(jù)需求都交給中臺的開發(fā)團隊來開發(fā)。”如果要支持好業(yè)務部門的需求，必須要業(yè)務導向地解決一些關(guān)鍵問題，沉淀平臺化能力，形成數(shù)據(jù)治理的機制與文化。

據(jù)記者了解，在金融機構(gòu)業(yè)技融合的組織架構(gòu)中，某頭部股份制銀行采用“部落制”，將產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)團隊、技術(shù)測試等人員組合，與每個業(yè)務模塊想配合，讓科技團隊與各個業(yè)務團隊一起“摸爬滾打”，從而提升其業(yè)務能力。也有券商機構(gòu)以敏捷小組的方式推進業(yè)技融合，在業(yè)務部門建立IT聯(lián)系人機制，針對各業(yè)務部門及子分公司，由IT聯(lián)系人進行需求對接與溝通。

“隨著業(yè)務量的增長與業(yè)務的拓展，中臺建設會變成一個可持續(xù)的問題。”前述科技公司數(shù)據(jù)治理總監(jiān)表示，中臺團隊與業(yè)務條線的高效協(xié)同，會成為業(yè)技融合的保障。

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