《洞見》是『礪石商業(yè)評論』視頻號推出的一檔短視頻欄目，本期《洞見》欄目為觀眾講述了日本711創(chuàng)始人如何從一個門外漢，帶領(lǐng)日本711逆襲美國總部的故事。

以下是文字版：

(資料圖)

企業(yè)內(nèi)搞新項目，如果你本來是個門外漢、在公司根基又不深，遇到的困難可想而知，自己的動作很可能受別人影響而變形。日本711創(chuàng)始人鈴木敏文當(dāng)初在拿到美國711特許加盟權(quán)，創(chuàng)辦日本711的時候，遇到的就是這么個情況。在和美國711的談判結(jié)束，終于要開店的時候，不出所料，鈴木敏文的方案又是遭來公司內(nèi)的一片反對之聲，又一次，鈴木敏文完全沒有聽大家的意見，只按自己的來。之所以這么干，是因為這一路走來他已聽過了太多反對聲，對各種雜音有了免疫力……

1974年5月15日，天公不作美，但沒有影響日本東京都江東區(qū)豐州街道居民們的興致。這天，店面裝修一新的“711豐洲店”開業(yè)了，他們不約而同前去看熱鬧。這家店的原址是一位名叫山本憲司的年輕人經(jīng)營的酒坊，現(xiàn)在成了日本711的1號店，盡管他家店的門臉大小和所處地段都不是最理想的，但鈴木敏文還是選中了他。

這條街上的街坊們大都認(rèn)識山本憲司，他不久前從大學(xué)輟學(xué)，接手了已故父親的生意，新近還結(jié)了婚。山本憲司之所以愿意成為第一個吃螃蟹的人，是因為生活所迫——傳統(tǒng)的酒坊門庭冷落，已經(jīng)沒有發(fā)展空間，而妻子和年幼的弟弟妹妹都要自己養(yǎng)活。當(dāng)他在報紙上看到日本711要在東京尋找加盟商的時候，趕緊打過去電話表達(dá)了想試試的意愿。畢竟是年輕人，對新的商業(yè)模式充滿了好奇，如果搭上這趟車，說不定能翻身。山本憲司賭對了。一個報紙上豆腐塊大小的招募廣告和一個電話改變了他的命運。如果他沒看到那個廣告那是他運氣不好，如果他看到了，沒有馬上打那個電話，可能也和運氣失之交臂。

了解完山本憲司的基本情況以后，鈴木敏文興奮地直搓手，山本憲司就是他要找的人，是1號店最理想的加盟者：自持物業(yè)、位置不好不壞、有經(jīng)營經(jīng)驗、最關(guān)鍵的是加盟者不富裕也沒有其他收入，加盟者本身就是經(jīng)營者也是員工，他愿意把身家性命都堵在加盟店里。全面考察后，鈴木敏文認(rèn)為山本憲司是一個值得托付的人，并承諾，如果3年后經(jīng)營失敗，店面將完璧歸趙。

1號店開業(yè)之后，在積累運營經(jīng)驗的同時，鈴木敏文果斷開啟了711密集開店模式。他嚴(yán)格要求店鋪研發(fā)負(fù)責(zé)人在選址上位于1號店周圍，必須位于東京的江東區(qū)內(nèi)。他認(rèn)為這么做能起到一石三鳥的效果：提高711的品牌效應(yīng)、提高配送效率、使促銷和廣告效應(yīng)更快到達(dá)。

就此如法炮制，到了第二年，日本711的總店鋪數(shù)已經(jīng)達(dá)到了100家，當(dāng)?shù)叵M者更是把這種全年無休的連鎖便利店親切地稱為“深夜超市”。由于日均營業(yè)額高于普通個體店，越來越多的小店主爭先恐后地加盟，711便利店開始成片在日本國土上復(fù)制。

此時的鈴木敏文百感交集：一是因為日本711便利店終于成功“落地”，可以真正大干一場了；二是為實現(xiàn)這個“白日夢”，一直以來，被周邊人反對和冷落從未與自己絕緣過，能熬到現(xiàn)在太不容易了。

然而在籌備日本711的1號店時，鈴木敏文遭到的都是同事反對的聲音：鈴木敏文選擇第一家店就是獨立經(jīng)營的加盟店，而同事們則一致認(rèn)為最初的幾家店應(yīng)該設(shè)為直營店，將1號店設(shè)置為加盟店與常理不符，不利于公司團隊積累運營經(jīng)驗。

選擇從1號店就做加盟店，鈴木敏文當(dāng)然有自己的打算，他想創(chuàng)辦的連鎖店既要能與大型商超共榮共存，還不能搶了小生意人的飯碗。選擇加盟店路徑，能提高生產(chǎn)效率，也符合自己想打造的連鎖便利店的商業(yè)模式。如果1號店從加盟店開始，才能為今后商業(yè)模式的成熟建立正確的基因。主意拿定后，他沒有理會大家的意見，堅信自己這個門外漢才是對的，更何況自己有權(quán)力說了算。

1號店的經(jīng)營模式之爭，不是鈴木敏文遭遇的第一次阻力。自從操盤公司的這項新業(yè)務(wù)，每當(dāng)他遇到反對聲之時，從來都是“發(fā)起進(jìn)攻”，而不是“猥瑣發(fā)育，別浪”，或者“穩(wěn)住，我們能贏”。

20世紀(jì)60年代末，日本躍升為了世界第二大經(jīng)濟體，國內(nèi)消費需求暴漲。由于伊藤洋華堂的大型商超發(fā)展遇阻，1971年9月，38歲的鈴木敏文作為公司的董事，參與了和商店街的談判。在加入伊藤洋華堂之前，鈴木敏文是出版社圖書負(fù)責(zé)推廣的編輯，從來沒有任何零售業(yè)的經(jīng)驗，是個十足的門外漢。當(dāng)他提出“中小型商店可以與大型商超共榮共存”的設(shè)想之時，業(yè)內(nèi)人士說他“癡人說夢”。不信邪的鈴木敏文發(fā)誓一定要通過業(yè)績讓對方閉嘴。

一次在美國出差的時候，鈴木敏文偶然發(fā)現(xiàn)了美國的711便利店，一番暗地考察之后，他向公司建議拿到711公司在日本的經(jīng)營權(quán)，這個建議開始時遭到了公司內(nèi)部的強烈反對。大家都認(rèn)為，自從大型超市興起之后，街上的小店鋪的日子都不好過了。現(xiàn)在逆勢而上，搞小型便利店，根本是違背商業(yè)邏輯的。甚至連公司聘請的外部專家顧問都持否定意見。一位董事會成員甚至嘲笑鈴木敏文對零售業(yè)就是個“做白日夢的門外漢”。

遇挫之后，鈴木不斷四處兜售自己的想法，他提出只要挖掘出小型便利店差異化的經(jīng)營特點，通過連鎖提高運營效率，便利店完全有成長空間。終于說服了多位反對者，獲得了老板的支持。

在1973年底與美國南方公司進(jìn)行特許加盟協(xié)議談判之時，對方代表死咬1%的加盟費不松口。情急之中他拍案而起，大聲說道：“大家應(yīng)該把眼光放長遠(yuǎn)……不難想象，如果伊藤洋華堂背負(fù)如此高昂的加盟費經(jīng)營，不但想在日本發(fā)展711的理想無法實現(xiàn)，連南方公司自己也會白費工夫——竹籃子打水一場空。”他用這番有點失禮的“慷慨陳詞”炸掉了美國南方公司的“橋頭堡”，最終以合理的價格拿下了協(xié)議。

拿下特許經(jīng)營權(quán)，成為專為運營日本711而成立的新公司的負(fù)責(zé)人之后，鈴木敏文依然并不輕松。由于母公司伊藤洋華堂內(nèi)部的人不看好這個項目，母公司卻沒有多少人愿意轉(zhuǎn)崗過來。

無奈之下，鈴木敏文只能“社招”，來應(yīng)聘的人員魚龍混雜，毫無經(jīng)驗，這讓鈴木敏文大傷腦筋。更讓他無語的是，美國公司提供的27本用于培訓(xùn)的運營手冊就是個初學(xué)入門版，毫無含金量，對經(jīng)營管理者最為需要的營銷、物流等便利店核心運營內(nèi)容只字未提。

決心早已拉滿，配置卻如此拉胯。怎么辦？骨感的現(xiàn)實讓鈴木敏文幾乎陷入絕望，但他又不能把這些真相告訴給躍躍欲試的新員工們。自古華山一條道，他意識到自己已騎虎難下，沒有條件，創(chuàng)造條件也要上。

這時候，鈴木敏文想到了自己當(dāng)初非要建議加盟美國711的動機：除了幫母公司排憂解難，還有個原因就是他不認(rèn)為中小型零售店經(jīng)營不善是大型商超崛起所導(dǎo)致的，而是它們的經(jīng)營方式已經(jīng)完全落伍，被顧客淘汰了。也就是說，只有創(chuàng)新商業(yè)模式，中小零售店才能與時俱進(jìn)。

既然如此，為何不利用美國711品牌優(yōu)勢，借機走出日本連鎖便利店的道路呢？鈴木敏文的眼睛都亮了起來，自己心目中真正意義上的便利店的樣子開始付諸實施。日式熱食、密集選址、全年無休、共同配送等新的招數(shù)不斷施展出來。日本711走出了自己的道路。

就這樣，在日本不斷開店的同時，鈴木敏文不斷解鎖連鎖便利店的技能，使其持續(xù)升級。而美國南方公司的711卻因為經(jīng)營不善陷入破產(chǎn)邊緣。1991年3月，日本711收購了他們70%的股權(quán)，后來鈴木敏文完成了“日美大逆轉(zhuǎn)”，711成了日本品牌。

在職場中，創(chuàng)業(yè)者沒有相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗被視為門外漢，觀點被多人反對是常態(tài)……而做雜志出身的鈴木敏文通過極具個人化的硬核表現(xiàn)證明了自己同樣可以是零售業(yè)的大拿，門外漢看問題的角度反而和行業(yè)專家不同，甚至更能看清事物的本質(zhì)。

事實最終會讓反對自己的人閉嘴，而鈴木敏文對反對聲和質(zhì)疑聲“脫敏”，把逆風(fēng)局扭轉(zhuǎn)為順風(fēng)局的“玩法”，為公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者如何擺脫門外漢的印象，站穩(wěn)腳跟贏得勝利提供了寶貴“經(jīng)驗”。

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