在新金融理念引領下，商業銀行數字化經營轉型持續推進。如何立于手機銀行流量高地，發揮平臺運營價值，對標互聯網行業，形成基于線上平臺研運一體化、數字化、互聯網化運營實踐，值得銀行做出進一步思考。文章將從銀行業互聯網化運營的機遇與挑戰、運營新思路兩個角度展開闡述。

手機銀行互聯化運營的機遇與挑戰

機遇一，應用場景多元化。數字化轉型背景下，銀行渠道用戶體驗不斷提升，線上辦理業務不斷提速，商業銀行除了為用戶提供“財富管理”及“消費支付”等服務之外，手機銀行APP應用場景范圍全面，單就“車生活”場景，為車主群體“買車、用車、養車”全生命周期需求提供了一站式金融服務，多元場景下手機銀行用戶黏性得到提升。

(資料圖片僅供參考)

機遇二，銀行品牌安全感強。后疫情時代經濟建設的停滯，強監管政策下的金融負面問題暴露，用戶在消費、理財投資的態度趨于保守。隨著銀行業數字化經營轉型的進一步推進，在操作體驗日趨相同的背景下，用戶對于手機銀行APP的依賴感逐漸加強，轉型過程中銀行收獲了更深遠的品牌影響力，銀行品牌給用戶帶來更多的安全感。

機遇三，互聯網探索經驗積累。手機銀行同互聯網的經營邏輯具有共通性，為了更好地直達海量用戶流量，實現價值變現。銀行紛紛致力于探索手機銀行場景開發，及APP功能開發。數字化經營探索為銀行業互聯網化運營積累了經驗。以建行自身為例，建行生活、裕農通、善融商務，建行在互聯網化運營實踐中作出了諸多嘗試，為后期改革發展提供了巨大的空間。

挑戰一，用戶同平臺的弱連接。用戶只有在“查工資”“轉賬”等低頻金融服務操作時才會打開銀行APP，而“社交”“衣食出行”等高頻鏈接更多是尋求其他頭部互聯網APP的服務，這直接反映在手機銀行的月活數據（MAU）上，多數銀行希望依靠高頻生活場景聯動低頻金融場景，打造陪伴式手機銀行，仍然有很長一段路需要走。

挑戰二，流量的規模化效應未形成。依靠銀行背書，手機銀行流量潛力巨大，雖說目前手機運營更多的是以用戶增長為目標，但是存量耕耘的重要性日漸凸顯，亟需建立長效化流量經營機制，運營活動維護，目前各大銀行活動間的引流效果較差，營銷成本投入大，金融價值變現困難。

挑戰三，銀行體系適配問題。互聯網輕體系化運行模式，高節奏的產品迭代對于精準運營要求更高，反觀銀行項目運營周期從需求立項，方案決策、確定合作方、進場開發、跨機構協同交流，往往需要一年的時間才能實現項目落地，體系流程繁瑣，運營想法落地慢，試錯成本高，一定程度上阻礙運營創新。

手機銀行互聯網化運營新思路

推動數字化轉型，釋放手機銀行流量價值，有輕有重，轉變運營思路應考慮以下幾個方面：

第一，輕渠道，重產品。銀行業經歷了早期網點點對點式營銷到線上化金融服務模式的轉變，單純依靠分行拓客往往難以留存，客戶流失率較高。正所謂“自古產品得人心”提升用戶忠誠度并促成用戶為你的產品買單，關鍵是留住用戶的心。重視用戶的場景需求、金融需求、服務需求，將手機銀行好的體驗做到極致，拉開同競品之間的差異化優勢，不斷做大、做強，幫助其在眾多同類產品中脫穎而出，實現品牌逆襲。

第二，輕平臺，重運營。互聯網形成的社交、電商等生態場景具有較強的活躍度。突破傳統物理網點，開展手機銀行線上經營需找準適用銀行業的金融場景，利用腦圖、流程、媒體以及數據提取與分析等互聯網運營工具，搭建手機銀行金融服務生態，借鑒互聯網平臺產品經理思維，與技術部門共同探索產研運一體化機制，形成互聯網化的協作模式。培養以流量價值創造、場景運營、數據支撐迭代以及線上風險防控為基礎的用戶增長能力。

第三，輕用戶增長，重價值創造。隨著多家手機銀行注冊用戶數達億級，活躍用戶增長已逐漸觸達天花板，實現現有流量價值變現，促成用戶活躍度，緊抓MAU+AUM北極星指標，釋放互聯網平臺生產力所需生產關系，協調網點營銷及線上經營的矛盾，調動分行的積極性，以分行為依托開展線上運營，將場景金融融入互聯網生態，開放產品與服務。（稿件來源：機構投稿）

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