注：本文來自于紅杉美國今年 5 月 16 日的分享，以下內容由其多位合伙人共同分享完成，其中內容有部分刪減。
我們首先回到 2000 年，那時我還是 PayPal 的 CFO。
2000 年 3 月，我們剛以 5 億美金的估值融了 1 億美金。一個月以后，納斯達克暴跌，年中的時候有個小反彈，然后就一路大跌到了年底。
Michael Moritz(紅杉合伙人)很快提供了他們的建議：要認識到當下的情況，擴充現金流，成為賺錢的生意。
對于我們團隊來說，那是一個非常現實的時刻，我們的現金流只夠 7 個月的時間。所以我們：
1)進行各種運營成本的測算
2)把產品市場需求的匹配點轉化為盈利的生意
2000 年 6 月我們開始平臺抽傭，后來又推出了創新的反詐騙機制等。最終，到 2002 年的時候，我們達到了 2.5 億美金的年收入，并且盈利，公司價值也超過了十億美金。
今天，Paypal 市值是 900 億美金，每年的收入是 250 億美金，并有 40 億美金的稅前凈利潤。
這一切都是因為我們必須生存下來，必須專注，必須創新。
而基于當下的宏觀形勢、各種壓力，我們覺得和大家分享下現在市場到底在發生什么，為什么發生這些事情，以及對你來說未來會如何演變及應對，都是非常有價值的。
總而言之，這不是一個需要焦慮的時刻，只是需要暫停和重新思考。
在后面的內容里，我們會講到
我們是如何走到現在這種情況的?
宏觀環境的情況如何?
二級市場的表現是怎樣的?
歷史能告訴我們什么?
如何變得更強大?
如何更好地領導?
下一步該怎么做?
在疫情之后，美國政府推出了大量的資金刺激政策，來刺激經濟復蘇，這防止了經濟的衰退，但同時帶來了很多問題。
從 2022 年以來，各種通脹、戰爭等帶來的問題，讓人們不僅對當下的通脹感到擔憂，更嚴重的是，從債券市場來看，人們對未來五年的長期通脹問題的擔心程度之高，是歷史上少見的。
所以，美聯儲現在最大的目標就是：
控制通脹和收緊流動性。
而美聯儲的兩個核心工作就是最大化就業率及控制物價穩定，目前的情況大家都認為他們沒有做好自己的工作。
于是，過去一段時間里，最大的變化就是“資本”從免費的，變成了昂貴的。
由于市場的這個變化，原來表現最好的資產，比如科技、生物科技、和一些新的 IPO 公司，變成了當下表現最差的資產。簡單來說，就是這個世界在重新衡量當資本變昂貴時，什么樣的商業模式是有價值的。
如果這只是 PS 倍數的一點調整還好，但目前看來，各項指標都預示著經濟的進一步惡化，所以最終可能不是簡單的估值調整的問題。
我們現在剛開始看到一些資本變昂貴后帶來的結果。比如舉一個房地產領域的例子，在過去的六個月里，因為資金成本變化的原因，同樣的房子的按揭貸款已經增長了 67%，這是過去 50 年來最大的變化，并把房市帶回了房地產泡沫的時候。
從二級市場的角度來看，我們正在經歷納斯達克過去 20 年歷史上的第三大回撤。
過去六個月里，科技市場蒸發了難以想象的市值。
雖然目前還不算 2001 年或 2008 年，但納斯達克從去年 11 月以來跌去了 28%。
宏觀來看，市場并沒有互聯網泡沫或經濟危機的時候那么大的挑戰，但如果我們不只是看大盤股，會看到更多細節。
所有的軟件、互聯網和金融公司里，有 61% 的公司目前的市值低于 2020 年疫情前的價格。
這相當于市場全然無視了這些公司這兩年的發展，而這些公司在這兩年里大多都實現了收入和利潤的翻倍。
此外，還有 30% 以上的公司目前的市值是低于疫情最恐慌期間的最低點的。
我們知道因為很多的經濟政策等的實行，這些公司的股價在疫情期間曾經很快復蘇，但現在當這些政策取消了之后，市場明顯認為當下的估值體系并不適用于當時的情況，甚至也不適用于去掉所有免費的錢與政策之后的情況。
而且，不計代價的增長也不會被認可了，不計代價增長而獲得回報的時代過去了。
我們看到，企業的估值倍數體系在過去六個月里跌去了一半，并且已經跌到了過去十年平均值以下。如果算上對增長系數的調整，這個數字就更低了。
在通脹、加息和戰爭等的影響下，投資人更多的開始關注企業的短期確定性，資本變得越來越值錢，宏觀不確定性越來越高，使得投資人越來越不肯為長期增長預期付費。
所以，市場關注點開始向盈利公司轉移，結果就是摩根斯坦利的未盈利科技公司指數跌去了 64%。
和以往不同，廉價資本也不會再來救市了。
一些大的對沖基金過去幾年里在一級市場里非常活躍，但他們現在首先要處理自己在二級市場的虧損。
從中長期來看，可持續增長仍然是最好的發展路徑。在任何市場中，持續的收入和利潤增長都是最有效的方式，所以做好財務管理與規劃非常重要。
而這次的復蘇不會是 V 字形的反轉，而會是一個長期的修復過程。
那在這種情況下，誰能存活下來呢?
答案是適者生存：
最終并不是最強大的物種存活，也不是最聰明的，而是最擅長對變化做出應對的會存活下來。
就像上圖中的 A 和 B 兩家公司，最快做出應對的 B 公司擁有更多的現金流，更可能避免死亡螺旋。
所以我們建議你計算好各種節約成本的方式，比如關停一些項目、停止研發、減少市場開支、或其他，這并不是說你要馬上行動，但你要知道如果未來 30 天內就要用到，你是準備好的。
我們看到，2008 年的時候，所有縮減開支的公司最終都活得更好。
不要把縮減開支當做一個負面的事情，而是把它當做節省現金和跑的更快的方式。
此外，要思考你計劃做出的決策，和你希望你當初做出的決策的關系。
當你只剩六個月的現金流的時候，專注和決策會變得非常困難，所以不管你還剩多少錢，從現在就開始思考。
埃爾頓塞納(F1 車手)說過：
天氣好的時候你不可能超過 15 輛車，而陰雨天的時候可以。
所以危機也是一種機會。
那什么樣的人不只能存活，還能勝出呢?
是那些面對現實、快速應對、有紀律和原則、而不是后悔的創始人。
而且未來一段時間招聘會變得更容易，會有更少的大廠跟你競爭。
所以，把當下當做千載難逢的機遇，出對手中的牌，最終你會變得更加強大。
在這樣危機時刻，該如何變得更強大：
機會只給做好準備了的人：
我聽說 WeCrashed 初創玩家 是一部非常精彩的美劇，你們中的許多人應該都看過…… 但擁有所有的錢并不是真正的正確的做法。
如果只要有了錢的就是贏家，那么 Zappos 怎么能與亞馬遜競爭，并最終贏得鞋類市場呢?DoorDash 怎么可能后來者居上，并脫穎而出，成為擊敗 UberEats 的市場領導者?
所以，做好最充分準備的人才能贏得最終的勝利。
你該如何準備?
我們將給出一個框架，這是此前在一些非常棘手的危機時刻下都被使用過，并且多年來不斷改進的框架。
首先，你必須在思想上做好準備。
面對現實：這第一步是最難的。
每一次崩潰都始于創始人沒有真正去面對最嚴酷的現實。作為創始人，作為 CEO，你必須面對現實。你的團隊或董事能幫忙的也許只有這么多。
對于前面這三點，可能沒有比詹姆斯 · 斯托克代爾上將更好的例子來說明了。
斯托克代爾悖論講的是詹姆斯 · 斯托克代爾上將(James Stockdale)的故事。你可能在吉姆 · 柯林斯(Jim Collins)的書《從優秀到卓越》中讀到過他。
他在 1965 年至 1973 年越南戰爭期間被俘虜了七年之久。他是當時美國最高級別的海軍軍官之一。
在這個可怕的時期，斯托克代爾遭受了多次折磨，其他人都沒能活下來，但他卻找到了一條生存之道最終活下來了。當你問他誰沒能活下來時，他反而說是: “盲目的樂觀主義者...... 他們就是那些會說，我們會在圣誕節前出去。結果圣誕節來了又去了。然后他們會說，我們會在復活節前出去，結果復活節來了又去了，還是沒能出去。然后是感恩節，然后又是圣誕節。他們最終死于心碎。”
斯托克代爾會非常堅定地繼續告訴和他一起的那些囚犯，我們不會在圣誕節前出去，要面對現實。
面對恐懼：
現在你已經面對你的現實了，那么你必須防止自己陷入負面的循環中。
1998 年，在我還是 LinkExchange 的首席財務官時，我們嘗試讓公司上市，但在 1998 年 8 月 31 日，股市每小時下跌 100 個點。這在今天也算得上是一件大事，但在當時那個時候是一件更大的事。
當年名噪一時的由諾貝爾經濟學獎得主創辦的對沖基金 LTCM 都跌落在俄債違約的塵埃中，迫使美聯儲主席艾倫 · 格林斯潘召集多家銀行不得不介入進行救助，以防止金融危機金融市場崩潰，整個金融領域都感受到了這種影響。所以，我們不得不擱置 IPO 上市的計劃。
沒有 IPO，我們很快就沒有了現金。我為此努力工作了很久，我開始為自己感到難過，而且很快我就陷入到這種悲傷負面的情緒當中，這卻阻礙了我該去解決手頭真正該解決的問題。
你必須擺脫這種負面情緒的死循環，才能真正知道該如何讓我們擺脫困境。
擁有戰勝恐懼的勇氣：
勇氣是一種選擇，所以要去選擇有勇氣。無論我們今天將要面臨什么，都不會比我們在新冠病毒疫情開始時面臨的不確定性更糟。我們將戰勝一切。
從危機到機遇：
用中文寫的“危機”一詞由兩個字符組成。一個代表危險，另一個代表機遇。這個詞分開來就是危險+變化的機會點。約翰·肯尼迪總統之前用它來稱為危險+機遇，讓它成了一個非常流行的詞。
事實上，當有了危機，變化的機會點才更有趣。有了變化的機會，強者可以變弱，弱者也可以變強。曾經誰都想要的成長股正在被拋售，而價值股正在被覬覦。那些增長較慢卻仍盈利的公司現在擁有財務的靈活性，可以從燒錢的公司里回調。
如果你清楚地看到了機遇并且做好準備把握住了時機，那么這個變化點將會是新的機遇。
準備好你的團隊：
從“為什么”開始，重申你的使命愿景/價值觀。
這對你雇傭來的忠實的信徒來說非常重要。雇傭兵總是最先撤離的，當年在 LinkExchange 不能上市時，團隊里的雇傭兵是第一個離開的，同樣的事情也在 Airbnb 和 DoorDash 身上發生過。
在 911 事件之后，當 Zappos 的銷售額為零時，當時雇傭的團隊都逃去了 Nordstrom 或像亞馬遜這樣的大公司。
這樣的情況一次又一次地發生，所以，確保你能留住你的團隊。
展現你的領導力：
了解你的受眾：客戶、員工、投資者等。他們都需要被提醒為什么他們當初加入到你對未來的愿景里。他們都在向你尋求方向，都在期待你采取果斷行動。
最后就是使你的團隊保持一致性，要求他們做出承諾與貢獻，或者 …
禮貌地請他們離開，減輕救生艇的重量。
讓你的公司做好準備
幾乎每家公司都有每日銷售或類似指標的儀表盤，但 Zappos 有每日現金、現金流和現金生命周期 (Cash runway) 報告。因為 2001 年 911 后我們幾乎用完了現金，這個報告確實幫助我們度過了 2008 年的危機。
創建財務自由度
最好選擇：從客戶那里賺取更多，比如
Airbnb-轉向長期入住市場
Tellme-改進產品和提高自動化
Zappos-增加選擇和客單價
較好選擇：改善你的單位經濟模型
Airbnb-減少營銷
Tellme-改進 ROI
Zappos-在第一單實現盈利
一般選擇：裁員
Airbnb-被迫削減(新冠)
Tellme-被迫削減
Zappos-被迫削減(2001)/ 主動削減(2008)
在做出改變后，他們都發現公司變得更有效率
如有必要：融資或融債，哪怕成本很高
活著的意義遠大于接受那些你不喜歡的條款：
Airbnb-接受 10% 利息的債權融資
DoorDash-2 輪非常艱難的融資
Zappos-股權和債權雙腿走路
聚焦投資你的未來
你不能通過縮減開支來獲得成功，你仍然要專注于你的未來，尤其是專注在最關鍵且起到杠桿效應的投資上。
要遠離那些無紀律和原則的市場追求，比如 Airbnb 砍掉了絕大部分產品，但卻在關鍵的托管業務和長期住宿業務上增加投入。Zappos 削減了市場營銷，但在客戶服務、客戶選擇和工程優化上投入了更多。
由受約束轉變為創新
當你意識到自己受到很多限制時，你可以把更多的精力放在用更好的解決方案來解決問題上，而不是把更多的錢投到問題上。
所以，改變是你們的唯一選擇，唯一不變的就是變化，改變才能變強。而抱有僥幸是浪費時間，不要坐在一起討論舊時的好時光，并期望它會回來。
這是一個動蕩的時代，管理變化是每個人的工作和任務。
下一步怎么做?
我們今天相聚在這里的目的不是為了一起焦慮。恰恰相反，我們相信，最優秀、最雄心勃勃、最堅定的人會逆勢創造出真正非凡的事業。
前人有無數例子可以述說：
1987 年金融危機后的思科，2000 年互聯網泡沫破滅后的谷歌和 PayPal，2008 年金融危機中的 Airbnb，2020 年新冠期間的 Doordash。
但我們也相信，未來幾年的勝利將取決于企業能否果斷做出那些艱難的選擇，以應對那些過去兩年自由資本膨脹和扭曲帶來的，可能令人不適的挑戰。
這次分享的首要目標是改變我們的思想觀念。我們正處于一個充滿不確定的、需要做出改變的時刻，在這個艱難的時刻你的決策將對你的公司產生重大影響。
42章經
思考事物本質
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