日前，中國金融認證中心聯合中國電子銀行網、中國民生銀行共同發布《2022開放銀行生態金融白皮書》。白皮書提到，開放銀行輸出并非僅是技術層面的事情，平臺及產品競爭的背后實際是銀行綜合實力的全面比拼。因此需要在架構、流程、文化等方面有針對性地調整。
每經記者 張壽林 每經實習編輯 馬子卿
日前，中國金融認證中心聯合中國電子銀行網、中國民生銀行(600016)共同發布《2022開放銀行生態金融白皮書》（下稱“白皮書”）。
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從狹義角度看，白皮書表示，開放銀行指通過應用程序編程接口，把特定服務用于API的形式開放，將銀行內部的信息系統與合作方的信息系統對接。但是，業內對于“開放銀行”的期待絕非等同于“場景金融”，也絕非僅僅意味著銀行通過API把自己的特定服務用API的形式開放。數字經濟時代，數據驅動、產融結合是開放銀行的未來機會所在。
白皮書提到，開放銀行輸出并非僅是技術層面的事情，平臺及產品競爭的背后實際是銀行綜合實力的全面比拼。因此需要在架構、流程、文化等方面有針對性地調整。
構建企業通用服務數字生態圈
白皮書指出，商業銀行基于是否擁有客戶服務終端和是否創建新場景，形成了三類典型的開放銀行模式。
第一種模式，引入產品服務，提升客戶服務能力。商業銀行通過接入合作方的產品和服務，將場景和前沿科技引入個人手機銀行、企業手機銀行、企業網上銀行等自有業務渠道，持續拓展產品維度，深度構建自身服務能力。
在這種模式下，合作方借助商業銀行私域流量，可以實現快速推廣自身產品和服務。商業銀行將電商、繳費、便民生活、企業信息查詢等服務主動引入自有業務渠道，將金融與個人生活消費、企業生產經營相融合，提升客戶忠誠度和活躍度。
第二種模式，輸出金融產品，在場景中服務客戶。商業銀行基于合作方特定場景訴求，整合行內金融產品和服務資源，通過API、SDK等技術方式將產品和服務嵌入到合作方的業務場景中，從而實現跨平臺的客戶流量獲取，如商業銀行貸款產品在第三方平臺的輸出、人力資源類平臺的發薪申請、費控報銷類平臺的報銷申請等。
在這種模式下，合作方擁有數量可觀、價值較高的客戶群體，一方面商業銀行降低客戶獲取、業務增長的運營推廣成本，另一方面合作方將商業銀行的產品和服務與自身業務平臺有機結合，解決了客戶數據在合作方和商業銀行間斷流的痛點。
第三種模式，共建場景平臺，提供綜合化服務。商業銀行結合行業平臺服務優勢資源，與外部合作共建，打造“金融和非金融”綜合服務場景，在流量資源、品牌資源和相關開發資源層面，實現多方產品傳播的多贏局面。
開放銀行賦能人力外包行業的商業模式
資料來源：《2022開放銀行生態金融白皮書》
在這種模式下，商業銀行和眾多科技公司互聯互通、數據共建共治、業務協作協同，圍繞產業中有需求、有場景、有客群的企業客戶，構建多主體廣泛參與研發、產品功能體系豐富的企業通用服務數字生態圈，助力資金、人力、技術資源參差不齊的中長尾企業都可以獲得匹配度最高的“金融和非金融”服務。
第三方不應僅被視為流量導入方
白皮書認為開放銀行賦能普惠金融面臨的挑戰有以下三個方面。
一是部門與條線的考核機制。國內大部分銀行資源配置與考核機制按部門或條線劃分，管理、流程、業務拓展均受“部門”或“條線”的指引和約束。在生態建設階段，往往場景的需求是綜合的，合作價值是跨部門、跨條線的，商業銀行大多都面臨著審批流程長、決策效率低的窘境，一線人員業務拓展時協調成本高，難以對市場迅速反應。
二是盈利和投入的戰略選擇。構建完整的開放銀行體系包括人才、業務、技術、商業模式等多個方面，是一項非常大的工程，無論是選擇“鏈接”還是“共建”都需要消耗大量的資金、時間與人力，加重了銀行對于投入回報比的憂慮。某種程度上，開放銀行帶來了技術上的變革，但也并不能保證盈利層面的正相關成長。
三是可持續共贏的商業模式。各家銀行如何打破固定的商業模式并打造自己的開放銀行核心競爭力是構建可持續進化、有韌性的商業模式的關鍵。可持續進化的開放銀行商業模式意味著商業銀行的價值主張和價值創造邏輯融合了多元利益相關方的價值訴求。
對此，白皮書提出了建議相關建議。
一是商業銀行積極跟進開放銀行建設，選擇適當的業務模式。從組織架構、體制機制和企業文化等層面破除深層次障礙，整合產業鏈條上下游機構及關聯客戶，聚合場景、引入流量，擴展服務邊界和深度，運用開放銀行實現數字普惠金融模式突破。
二是轉變合作理念，將第三方平臺機構視作共同成長的合作伙伴。在商業模式上，不應將第三方僅視為流量導入方，還應充分了解合作伙伴的需求和預期，更好地共享能力、共建產品、共擔風險。
三是優化內部機制，建立敏捷、高效的服務響應流程。建立企業級開放銀行業務運營服務體系，解決傳統部門銀行在業務協作、部門利益等方面的弊端，理順RPC（客群、產品、渠道）三者關系定位，總、分行建立專職團隊承接開放銀行業務需求，統一資源管理，綜合評估投入產出。
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